У многих компаний есть слабое место в процессах. Его называют bottleneck — горлышко бутылки. Это зона или проблема в бизнесе, которая тормозит работу и мешает развиваться.
Например, сайт интернет-магазина принимает 100 заказов в день, а единственный сотрудник в компании обрабатывает только 30. Остальные 70 остаются в очереди. Клиенты ждут и злятся, некоторые оформляют возврат. Бизнес теряет выручку и репутацию из-за «узкого горлышка» в процессе продаж.
Найти такие слабые места помогает теория ограничений. Она указывает на проблему и ее решение. В статье разбираемся, что это за модель и как она работает.
Что такое теория ограничений
Теория ограничений, или TOC (от англ. Theory of Constraints), — это метод управления, который помогает найти слабое место в работе компании и убрать его.
Автор теории — израильский физик и экономист Элияху Голдратт. Он основал компанию, которая делала программы для управления заводами. В работе с компаниями-клиентами специалист заметил странную закономерность. Производства покупали новые станки, брали больше работников, вводили дополнительные смены. Но результаты не улучшались.
Голдратт начал изучать проблему. Он выяснил, что на каждом производстве есть одно слабое звено, которое тормозит весь процесс.
Тогда Голдратт предложил простое решение: не нужно улучшать все подряд. Лучше найти это узкое место и сосредоточиться на нем. Например, снять лишнюю нагрузку с сотрудника или оборудования. В результате бизнес сможет работать и расти без проблем. Это стало принципом теории ограничений Голдратта.
«Узким звеном» может быть сотрудник, оборудование, этап работы или внешний фактор. На практике проблемы могут выглядеть так:
- Отдел закупок не успевает оформлять документы — из-за этого задерживаются поставки.
- На производстве устарело оборудование, теперь оно не выдерживает объем заказов.
- В отделе продаж мало сотрудников, они перегружены проектами и не успевают работать с клиентами.
В ситуациях выше одно узкое место влияет на работу всей организации. Представьте цепь — если ее потянуть, она порвется в самом слабом месте. Но если укрепить это слабое звено, вся цепь станет прочнее.
То же самое происходит в бизнесе. Пока вы не исправите проблемный участок, он будет тормозить работу всей компании. Чтобы найти ограничение и устранить его, нужно ответить на вопросы.
| Вопрос | Смысл вопроса |
| Что нужно изменить? | Определить, в чем суть проблемы, и рассмотреть ситуацию с разных углов. Например, если растет число возвратов, причина может быть не только в качестве товара. Возможно, клиенты долго ждут доставку. |
| Как исправить? | Подумайте, чем заменить слабое место. В случае с доставкой можно найти нового подрядчика. Он будет доставлять товары быстрее. |
| Как закрепить изменения? | Решите, как сохранить результат. Если вы нашли нового перевозчика, то проверьте условия работы и зафиксируйте договоренности. |
Важно помнить, что ограничения бывают не только внутри компании. Иногда проблема приходит снаружи. Например, поставщики задерживают сырье, подрядчики срывают сроки, а курьерские службы не справляются с доставкой. Бывает и так: падает спрос на товар или услугу — клиентов становится меньше, заказы не приходят и система начинает простаивать.
Стоит смотреть шире: анализировать не только свои процессы, но и то, что происходит вокруг, — от работы партнеров до изменений на рынке. Тогда получится вовремя заметить, что именно тормозит бизнес.
Как теория ограничений помогает бизнесу
Теория ограничений Голдратта помогает компаниям быстрее выполнять задачи, снижать издержки и увеличивать прибыль. Она показывает, куда направить силы, чтобы процессы шли без сбоев. Ниже разберемся, как это работает на практике. С помощью теории можно:
1. Быстрее выполнять заказы. Часто компании пытаются решить проблему с задержками и нагружают всех подряд: добавляют задачи сборщикам, увеличивают смены у операторов, торопят отгрузку. Но это не поможет, если сбой происходит на этапе производства.
Дано: мебельная фабрика выпускает столы, но заказчику приходится ждать товар около 20 дней. Если компания проверит цепочку, то сможет выяснить, что задержки происходят в покрасочном цехе, который не справляется с объемами.
Решение: чтобы ускорить производство, руководителям стоит нанять еще одного маляра, пересмотреть график работы цеха и заранее отдавать детали на покраску. Это позволит сократить общий срок сборки.2. Снижать издержки. Компании часто вкладываются в части бизнеса, которые и так работают без сбоев, но при этом игнорируют реальную проблему. Это приводит к лишним расходам, но не меняет результат. Чтобы сократить затраты, нужно найти слабое место, из-за которого организация теряет деньги.
Дано: интернет-магазин замечает, что заявки обрабатываются слишком долго. Вместо того чтобы нанимать новых операторов, нужно проверить этапы работы и выяснить, не подвисают ли заявки из-за технических сбоев.
Решение: если тормозит программа, можно обновить CRM-систему. Это решит проблему без лишних расходов на персонал.3. Улучшать качество работы. Ошибки, брак, возвраты и жалобы от клиентов часто появляются, когда одна из частей процесса не выдерживает нагрузку. Если компания спешит и работает на пределе возможностей, сбои становятся регулярными. Чтобы снизить их количество, нужно перераспределить задачи.
Дано: компания собирает компьютеры и часто получает жалобы на ошибки в работе устройств.
Решение: если сбои возникают в тот момент, когда пользователь устанавливает программы, нужно выделить отдельного специалиста для финальной проверки. Это поможет выпускать качественный продукт и снизить число возвратов.4. Выполнять план и расти. Как только компания устраняет одно узкое место, появляется другое. Чтобы поддерживать стабильный рост, нужно регулярно пересматривать процессы. Важно следить, где накапливаются задачи, и направлять туда дополнительные ресурсы.
Дано: компания наладила сборку товаров, и заказы стали отдавать в два раза быстрее. Но теперь сотрудники упаковочного цеха не успевают обрабатывать весь объем. Если не решить проблему, работа снова замедлится.
Решение: чтобы этого не произошло, организации нужно заранее настроить процессы вокруг нового узкого горлышка — нанять больше сотрудников или автоматизировать работу.5. Более равномерно распределять нагрузку на сотрудников. Если часть команды работает на износ, а другая выполняет только половину плана, это приводит к задержкам и конфликтам. Чтобы наладить работу, нужно проанализировать, как распределяются задачи, понять, кто перегружен, и пересобрать процессы так, чтобы нагрузка была равномерной.
Дано: в агентстве маркетинга менеджер проектов не только организует работу команды и следит за сроками, но и настраивает аналитику для клиентов. В итоге он сильно перегружен.
Решение: чтобы снизить нагрузку, можно передать аналитику другому специалисту, а менеджеру оставить только координацию и общение. Так команда начнет сдавать задачи вовремя и в более спокойном темпе, без лишнего стресса.Ставьте задачи в Битрикс24, чтобы контролировать процессы и вовремя замечать перегрузки. В системе можно распределять задания по сотрудникам и отделам, задавать сроки и приоритеты, следить за прогрессом.
Что такое инструмент «барабан — буфер — канат»
Когда компания находит слабое место и решает проблему, она делает только часть работы. Важно не просто убрать ограничение, но и сделать так, чтобы процессы работали стабильно. Для этого используют инструмент «барабан — буфер — канат» — это способ управлять потоком задач.
Барабан
Барабан задает ритм работы всей компании. Он равняется на слабое место — двигаться быстрее система просто не сможет. Если узкое звено обрабатывает 50 заказов в день, значит, и остальные этапы должны работать в этом же темпе. Представьте метроном, который отстукивает ровный ритм — если кто-то ускорится, собьется вся мелодия. В бизнесе происходит то же самое.
Чтобы система работала слаженно, нужно согласовать процессы с возможностями слабого звена.
Буфер
Буфер защищает слабое место от сбоев. В системе Голдратта так обозначен запас времени или материалов, который позволяет работать без остановок, даже если что-то пошло не так.
Если производство использует редкие детали и они не всегда приходят вовремя, компания может держать небольшой запас на складе. Так процессы не остановятся, пока бизнес ждет новую партию запчастей.
Буфер нужен для того, чтобы любое отклонение — задержка поставки, ошибка в документе или больничный сотрудника — не остановило весь процесс.
Канат
Канат соединяет все этапы работы и регулирует количество задач. Он помогает не перегружать слабое звено и следить, чтобы процессы двигались с нужной скоростью. Представьте игру в перетягивание каната: если одна команда резко дернет слишком сильно — другая не удержится, упадет и игра закончится. Так же и в бизнесе: один отдел торопится, слабая зона не выдерживает темп и «ломается» — накапливаются задачи и система останавливается.
Когда компания ведет работу по принципу «барабан — буфер — канат», процессы становятся прогнозируемыми и предсказуемыми. В операционной деятельности нет перебоев, производство не простаивает, а сотрудники не выгорают. Все знают, где слабое место, и поддерживают его, пока компания не усилит этот участок. Такой подход помогает избавиться от авралов, очередей и хаоса.
Чтобы работать по этому принципу, Голдратт предложил использовать систему пяти шагов. Этот алгоритм подходит для любой компании — от завода до онлайн-школы.
- Найдите узкое место. Определите, какой участок тормозит весь цикл производства. Это может быть этап работы, сотрудник, оборудование или подрядчик.
- Наладьте работу проблемного участка. Уберите лишние задачи, перераспределите нагрузку — сделайте так, чтобы работа не останавливалась.
- Установите ограничения на весь рабочий процесс. Настройте всю систему так, чтобы она не перегружала «слабое звено». Если доставка может обрабатывать только 100 товаров в день, то не нужно просить сборщиков делать 200 упаковок для продуктов.
- Усильте слабое звено. Для этого можно нанять сотрудников, автоматизировать процессы или заменить оборудование.
- Вернитесь к первому шагу и повторите цикл. Голдратт уверен, что после решения одной проблемы появится новая. Нужно снова вернуться к первому шагу и найти то, что теперь тормозит процессы.
FAQ
Компании часто допускают одни и те же ошибки, когда применяют теорию ограничений тос:
- Ищут не там. Вместо реальной проблемы начинают улучшать то, что и так работает. Например, вкладываются в рекламу, хотя продажи падают из-за медленной доставки.
- Перегружают всех подряд. Не находят узкое место и начинают ставить больше задач сразу всем отделам. В итоге сотрудники выгорают, а результат не меняется.
- Останавливаются на первом успехе. Когда устранили одно ограничение, забывают, что дальше появится следующее. Если не продолжать работу, система снова замедлится.
- Ищут проблему только внутри компании. Иногда причина сбоя в подрядчиках, поставщиках или других внешних факторах, но бизнес этого не замечает и пытается исправить процессы у себя.
Основы теории ограничений предполагают, что просто убрать слабое место — мало. Чтобы система работала стабильно, важно регулярно пересматривать процессы. Лучше делать это хотя бы раз в квартал: так проще вовремя заметить новые задержки и не допустить критических проблем.
Помимо регулярных проверок, нужно следить за ростом объемов. Когда заказов становится больше, нагрузка увеличивается. Сотрудники и оборудование, которые раньше справлялись, могут не выдержать давления.
Еще важно общаться с командой. Часто именно работники первыми видят, где накапливаются проблемы, но не всегда сообщают о них. Регулярные встречи помогают быстро находить слабые места и устранять их до того, как они затормозят всю систему.
Что в итоге
- Элияху Голдратт придумал теорию ограничений в 1980-е, когда работал с крупными производствами. Он заметил, что нет смысла вкладывать большие ресурсы во все подряд — лучше поработать с одним неэффективным процессом или участком работы.
- Теория ограничений — это простой способ наладить работу компании. Этот подход помогает компаниям разного масштаба: от небольших магазинов до крупных производств, логистических центров и IT.
- Когда ищете слабое место, помните, что проблема может быть не только в самой компании, но и со стороны подрядчиков или других внешних факторов. Важно задать три вопроса: что изменить, как исправить и как закрепить результат.
- Суть теории ограничений в том, что она помогает сократить время работы, снизить издержки, улучшить качество, сбалансировать нагрузку и создать стратегию роста.
- Чтобы выстроить стабильную работу, можно применить инструмент «барабан — буфер — канат». Барабан задает ритм работы, буфер защищает слабое место системы, а канат помогает следить за скоростью процессов.
- Пересматривать систему и искать узкое горлышко лучше минимум раз в квартал — это поможет быстро избавиться от проблемы.
