Что такое управление проектами

Что такое проектный менеджмент и какие функции он выполняет

Проект — временное мероприятие, направленное на создание нового продукта, услуги или результата. Например, строительство здания, разработка приложения или создание обучающего курса для сотрудников.

Проектный менеджмент — это комплекс действий для реализации проекта. Он всегда ограничен дедлайнами, бюджетом и краткосрочными целями.

Функции управления проектами:

• постановка целей и разработка концепции их достижения;
• планирование стратегии, распределение ресурсов, определение бюджета;
• реализация плана, формирование команды и налаживание коммуникации;
• внедрение системы мотивации каждого участника команды для достижения целей;
• контроль выполняемых работ и подготовка отчетов.

Управление проектами внедряют в малом, крупном и среднем бизнесе, на федеральных предприятиях и в органах власти. Любое изменение или новую задачу в компании можно считать проектом. Внедрение принципов такого подхода позволит лучше контролировать ресурсы компании и быстрее достигать целей.

Преимущества и недостатки проектного управления

Плюсы управления проектами:

• ориентация на конкретные цели и задачи в рамках общей стратегии компании;
• возможность быстро обнаруживать перерасход и неоптимальное использование ресурсов;
• прозрачность документации и контроль работы на всех стадиях;
• синхронизация участников и принятие решений без бюрократии;
• четкое разграничение ответственности между командами;
• своевременное обнаружение рисков благодаря постоянному контролю;
• наличие четких критериев для оценки эффективности командной работы.

Минусы подхода:

• у небольших компаний не всегда хватает финансирования и кадров;
• сложности перехода с традиционной системы управления;
• потребуется время на формирование слаженной команды, поиск новых способов мотивации;
• неравномерная загрузка специалистов после закрытия проекта.

Стандарты управления проектами

Это рекомендации, которые помогают определиться с терминологией, обобщают требования к содержанию работ и качеству выполненных задач.

Есть пять видов стандартов:

• частные — размещают для конкретного проекта;
• национальные — применяют в одной стране;
• общественные — создают для сообщества специалистов;
• корпоративные — разрабатывают для одной компании;
• международные — используют в разных странах.

Один из самых популярных стандартов — PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Его создал Институт управления проектами в 1996 году. Стандарт обновляют примерно раз в четыре года. Актуальная версия — PMBOK 7 2017 года. В руководстве описаны терминология и правила ведения проектов.

Распределение ролей в проектной команде

В проектных командах выделяют три ключевых роли:

• Заказчик. Использует реализованный продукт, утверждает требования к проекту и принимает результаты.
• Спонсор. Выделяет ресурсы, согласовывает бюджет, цели и сроки.
• Руководитель (проект-менеджер). Распределяет ресурсы и задачи, контролирует проект, выстраивает коммуникацию.

Чтобы организовать эффективную команду, руководитель распределяет роли среди участников с учетом их профессиональных и личных качеств.

Реймонд Мередит Белбин, исследователь и консультант по менеджменту, выделил командные роли:

• Исполнитель. Дисциплинированный сотрудник для выполнения рутинных задач.
• Генератор идей. Придумывает новые решения, умеет справляться с нестандартными ситуациями.
• Аналитик-стратег. Оценивает новые идеи, мониторит промежуточные результаты и ход проекта.
• Контрактор. Выступает связующим звеном между командой исполнителей, заказчиком и спонсором.
• Дипломат. Решает конфликтные ситуации, способствует эффективному решению спорных вопросов.
• Координатор. Регулирует процесс работы, подталкивает команду в нужном направлении.
• Формирователь. Способен эффективно работать в любых условиях, готов на все ради достижения цели.
• Доводчик. Ищет недочеты проекта, сообщает о них команде. Контролирует сроки.

Количество людей в команде зависит от специфики и целей проекта: можно использовать все перечисленные роли или исключать ненужные. Некоторые из них объединяет в себе один человек — менеджер проекта.

Кто такой проект-менеджер и какие у него компетенции

Этот человек отвечает за весь рабочий процесс от планирования до презентации результатов заказчику.

Ключевые компетенции:

• стратегическое мышление, умение прогнозировать результаты;
• наличие успешных кейсов;
• техническая подготовка и знание специфики проекта;
• высокий уровень коммуникативных способностей;
• ответственность, педантичность, стрессоустойчивость, многозадачность.

Последовательность действий в управлении проектом

Любой проект проходит шесть этапов жизненного цикла. В компаниях они отличаются уровнем гибкости, количеством задач и способом достижения результата внутри каждого этапа. Такой подход помогает выстроить четкую стратегию действий, своевременно отслеживать и предотвращать риски.

Инициирование

На этой стадии оценивают перспективность идеи, продумывают первичное содержание проекта.

Рассмотрим на примере онбординга персонала:

• Проблематика. Из компании часто уходят новые сотрудники. Разработка новых стандартов поможет удержать людей.
• Бизнес-задача, которую решит проект. Снижение текучки кадров и ускорение адаптации новичков.
• Предполагаемые результаты. Обновленная процедура приема на работу и вводное обучение.
• Критерии успешности. Количественный показатель по удержанию сотрудников к заранее определенному сроку.

Когда проект обретает черты, формируют предварительный бюджет. Если цифры и цели осуществимые, проект утверждают с заказчиком и переходят к следующему этапу.

Планирование

На этой стадии разрабатывают точный или примерный план действий. Продуманность плана зависит от специфики продукта и поставленных задач.

Что нужно сделать:

• утвердить цели, задачи и содержание проекта;
• расписать пошаговый план с контрольными точками;
• продумать систему контроля и отчетные материалы;
• определить KPI, бюджет, риски, сроки;
• собрать команду и распределить роли;
• выбрать инструменты.

Реализация и мониторинг

Сначала руководитель знакомит участников команды, распределяет задачи и рассказывает, как происходит коммуникация на проекте. Убеждается, что каждый сотрудник понимает план работ и согласен с ним.

В процессе работы начинается фаза мониторинга — анализ каждого шага в назначенных контрольных точках.

Это помогает вовремя заметить проблему или убедиться, что все идет по плану:

• сроки соблюдены;
• риски предотвращены;
• загрузка команды равномерная;
• расходы не превышают бюджет;
• промежуточные результаты соответствуют критериям оценки.

Закрытие

На этапе завершения проекта руководитель презентует результаты заказчику. Для этого готовят итоговый отчет с оценкой фактических результатов, потраченного времени и финансовых затрат. Также на стадии закрытия проводят ретроспективы, чтобы обсудить с командой выполненные задачи и сделать выводы на будущее.

Пост-проект

После презентации итоговой отчетности и ретроспективы остается четыре задачи:

• роспуск команды или перевод на другие мероприятия;
• работа над ошибками и решение спорных вопросов;
• мониторинг эффективности реализованного проекта;
• размещение документации по проекту в централизованном хранилище.

Модели управления жизненным циклом проекта

Модель управления жизненным циклом зависит от специфики компании и самого проекта. Выделяют три варианта.

Предиктивная

Отличается тщательным планированием задач, результатов, сроков и бюджета. План фиксируют на первой стадии и больше не изменяют. Подходит для проектов с хорошо изученным продуктом и ограничениями по времени. Пример — инженерные и строительные мероприятия.

Итеративная

Подразумевает получение обратной связи от заказчика на промежуточных фазах проекта. На основе обратной связи план модифицируют, повторяют каждый этап до достижения желаемого результата. Подходит для разработки крупных или инновационных продуктов, когда заранее спланировать финальный результат не получится.

Инкрементальная

Эта модель похожа на итеративную с той разницей, что готовые части продукта после итерации внедряют. Например, при обновлении фирменного стиля компании можно использовать логотип до того как будут готовы другие элементы. Подходит для проектов, в которых важны быстрые достижения.

Гибридная

Сочетание инкрементальной и итеративной моделей. Применяют в проектах, где нужно быстро реагировать на изменения и поставлять готовые части продукта.

Основные методологии проектного менеджмента

Все методологии можно разделить на традиционные и гибкие.

Традиционный последовательный менеджмент

Подходит для предиктивных моделей жизненного цикла, в которых содержание проекта во время работы почти не меняется.

Waterfall

Подходит для предиктивных моделей жизненного цикла, в которых содержание проекта во время работы почти не меняется.

Представим строительный проект. Исполнители не смогут перейти к заливке фундамента, если не готовы чертежи и разрешительные документы на строительство. Поэтому фазы возведения здания будут следовать строго друг за другом.

CPM (Critical Path Method)

Отличается от водопадного метода разделением проекта на критически важные и периферийные этапы. К первым относят фазы с несдвигаемыми дедлайнами. Ко вторым — те, которые можно отодвинуть по времени и нельзя сделать до завершения первых.

Подход подразумевает, что на выполнение приоритетных этапов ориентирована основная часть ресурсов команды. Методология CPM подходит для краткосрочных проектов.

Представим проект светового оформления торгового центра:

• замеры здания, составление технического задания;
• разработка эскизов;
• составление сметы;
• украшение и подключение гирлянд.

Вторую половину задач невозможно начать до успешного завершения первой. Значит, первая и вторая фазы — критически важный путь проекта. На нем будут сконцентрированы силы команды.

Гибкий менеджмент

Если в проекте нет ограничений по времени, содержание нестабильно, а продукт недостаточно изучен, присмотритесь к гибкому менеджменту. Он подходит для любой сферы, в которой необходима быстрая реакция на изменения и тестирование гипотез.

Agile

Проект инициируют, составляют примерный план и дробят на небольшие подпроекты из последовательных фаз. Когда все мини-этапы завершены и согласованы, собирают готовый продукт. При этом работы по разным подпроектам можно выполнять одновременно. Agile часто используют в IT-компаниях и мероприятиях с небольшой командой.

Scrum

Подходит для инкрементальных жизненных циклов. Задачи разделены на спринты — короткие отрезки времени. За один спринт создают один элемент продукта. В промежуточных точках заказчик принимает или не принимает результат. В первом случае готовый элемент сразу внедряют в работу. Во втором — начинается фаза доработки.

Kanban

Разделение работы на три этапа: запланировано, в процессе, сделано. Задачи распределяют в карточках на онлайн-доске по этапам. Если статус задачи изменился, карточку переносят в следующий столбец. Kanban не ограничивает время спринтов и количество ролей у одного участника команды. Также нет регламентации встреч по проекту.

Какие инструменты применяют в проектном менеджменте

Синхронизировать и контролировать команду удобнее в CRM-системе Битрикс24. Создавайте и редактируйте задачи в режиме Канбан.

Стройте диаграммы Ганта, чтобы видеть план проекта, сроки, прогресс. Инструмент позволяет работать в гибком графике. Вы можете увеличивать сроки, если команда не успевает завершить этап. Также есть возможность сокращать время в случае изменения дедлайна.

Информация о проекте доступна каждому участнику команды. Чтобы узнать статус работы, не нужно звонить или писать в чате коллегам. Это экономит время.

Созванивайтесь с сотрудниками, обменивайтесь документами в любое время и из любой точки мира. Автоматизация таких рутинных задач, как рассылка электронных писем или отправка счетов поможет увеличить продуктивность менеджеров.